Agile менеджер против классического PM? Часть 1: Начало.

Вопросы по поводу необходимости и роли менеджера в Agile подходах поднимаются давно и ответы очень сильно варьируются от контекста и компании. За время работы в множестве проектов в различных ролях и за годы консалтинга в множестве компаний совершенно разного типа у меня сложилось личное понимание основных отличительных особенностей Agile менеджера по сравнению с классическим PM. Постараюсь их сформулировать в серии статей, а в конце вернуться к вопросу о потребности в таком менеджере.

Давайте начнем с любимого вопроса на всех PM собеседованиях и тематических конференциях: “что же такое проект?”. Приведу несколько определений, взятых из разных источников:

Проект – это одноразовая, не повторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели.

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

И мое “любимое” из PMBOK:

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.

Последнее определение мне “нравится” больше всего, потому что по запутанности и витиеватости изложения мысли при большом желании под определение проекта можно подвести что угодно.

Чтобы не выбирать лучшее определение, давайте все немного упростим. Во-первых, это должен быть не повторяющийся процесс, а некая “уникальная” идея, задумка или услуга. В этом все определения сходятся однозначно. Во-вторых, должно быть понятие начала и завершения проекта. Завершение связано с целями проекта, которые тоже должны присутствовать. Ну и наконец, есть ограничение в ресурсах (деньги, люди, инфраструктура и т.д.). Многие при обсуждении работы PM в IT обобщают еще больше и говорят о трех составляющих любого проекта: время, ресурсы и объем работ (project scope). В такой формулировке подразумевается, что цель проекта – выполнить весь объем работ или завершить досрочно с неудачным статусом, если он не может быть выполнен. Фух, в такой формулировке дальше двигаться гораздо легче! 🙂

Итак, какая основная задача стоит перед классическим PM? Успешно завершить проект! А это значит: выполнить весь объем работ в срок (клиенту разрешено менять объем через управление изменениями), при этом не выбившись существенно из бюджета. Чтобы выполнить подобного рода задачу, классическому PM нужно обладать серьезными навыками в процессах разработки (process management), работе с людьми и ресурсами (people/resource management), работе с требованиями (requirements management), контроле качества (quality control) и обязательно рисками (risk management). А рисков хватит с головой, недаром существует понятие “железный треугольник проекта”.

Что не предполагается видеть в наборе навыков классического PM? Технический опыт, архитектурные навыки, лидерские качества, организация QA процессов, умение “глубоко нырнуть” в бизнес домен, понимание бизнеса клиента и консалтинг клиента с целью его улучшения. Причем, в некоторых компаниях наличие дополнительных навыков из этого списка приветствуется, а в некоторых наоборот считается, что PM должен быть сосредоточен на организации проектных работ, а не отвлекаться на другие активности. Для этого у него в команде есть узкопрофильные специалисты: бизнес-аналитик, архитектор, тимлид, разработчик, QA инженер.

В следующей части мы рассмотрим, как меняется фокус и требования к роли менеджера в Agile мире, а возможно, детальнее пройдемся по роли классического PM, если будет много вопросов и замечаний. В общем, в ваших силах повлиять на содержание следующей части своей обратной связью. 😉

Обсуждение (5)

PM классический и PM Agile – это по сути тот же PM. Просто Он использует разные методологии PMBOOK(спецификации определены, есть опыт работ, есть ресурсы, риски минимальны),
CCPM(спецификации определены, новые технологии, аутсорс),
SCRUM(спецификации не определены до конца, есть опыт работы, новые технологии).

И в зависимости от методологии определяется функционал PM, в смысле: как он будет работать? как взаимодействовать с командой? как с заказчиком? как задачи назначает? что контролирует?. У PM есть 5 основных групп процессов. Инициирование, Планирование, Реализация, Контроль, Завершение.
Часть этих процессов может быть снята если присутствует PM Office. Но в любом случае он, даже организация мероприятие требует инициализации, планирования, реализации, контроля и завершения)

По PMBOOK есть 10 областей знаний PM-а
1. Управление Содержанием
2. Временем
3. Затратами
4. Качеством
5. Персоналом
6. Коммуникациями
7. Рисками
8. Поставками
9. Стейкхолдерами
10. Интеграцией

IT имею ввиду, но далеко не все менеджеры у нас с техническим образованием и опытом. К сожалению…

Коля, привет.
Ты имеешь в виду под классическим РМ менеджера в ИТ или другой любой сфере? Так как в моем понимании РМ ов без технического образования и опыта брать нельзя в нашей сфере. Unless у них есть супер лидерские и предпринмательские скидывай (как Феликс)

Я говорю про большинство проектов, в которых цель = сделать все, что попросил заказчик/клиент. Тем более, бюджет есть. А про хороших менеджеров мы ещё поговорим.

По поводу QA возможно я что-то пропустил в становлении PMBOK, но со мной пропустили 98% менеджеров. 😉 QA отделы, тестировщики с ручными тестами, не участие разработчиков в QA процессах – это реалии большинства проектов.

Ну а с лидерством ещё веселее дела обстоят: по опросам больше 60% разработчиков считают менеджеров бесполезным звеном и недолюбливают. Это и есть лидерство в действии? Ну а на вопросы о лидерстве на практике на собеседованиях единицы из менеджеров отвечают. 🙂

Но есть и правильные менеджеры для современных реалий, которых мы рассмотрим позже.

Коля,
мне кажется, немного утрируешь 🙂

– “Успешно завершить проект! А это значит: выполнить весь объем работ в срок (клиенту разрешено менять объем через управление изменениями), при этом не выбившись существенно из бюджета. ”
Нет. Успешно завершить проект – это достичь его цели. А цели могут быть достигнуты и без выполнения всего первоначального скоупа :), мы же знаем.

“Что не предполагается видеть в наборе навыков классического PM? Технический опыт, архитектурные навыки, лидерские качества, организация QA процессов, умение “глубоко нырнуть” в бизнес домен, понимание бизнеса клиента и консалтинг клиента с целью его улучшения” – это откуда такое убеждение? QA процессы – обеспечение качества. В РМВОК есть даже отдельный раздел для этого :). Или ты имел в виду тестирование? 😉
Отсутствие лидерства? Каждая первая книга о проектном менеджменте говорит о необходимости лидерства.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *