fbpx
Agile менеджер против классического PM? Часть 3: Технологии.

Это третья и моя любимая часть серии статей со сравнительным анализом классического PM и Agile менеджера. Напомню, что в первой части мы рассмотрели базовые определения и обязанности, которые лежат в основе работы классического PM. Во второй части речь шла об управлении объемом работ (scope management). Пришло время коснуться технологического вопроса.

Большая часть классического менеджмента со всеми практиками и подходами строится на Теории X, утрированная версия которой гласит, что люди по умолчанию не любят работать, очень неорганизованы и не стремятся делать свою работу хорошо и вовлекаться в процесс достижения конечной ценности. Отсюда берется необходимость в отчетности, координации, мотивации, контроле, командовании и прочих “ценностях” классического менеджмента. При чем тут технологии? Да при том, что на них просто не остается времени. Нужно столько всего другого “полезного” знать и уметь, что не до технологий.

В добавок к этому, я неоднократно слышал мнение от менеджеров о том, что для беспристрастного управления проектом менеджеру лучше не быть слишком техническим. Мол, техническое мышление зачастую мешает менеджеру эффективно работать над другими активностями. И это меня всегда удивляло. Ведь контекст любого управления очень и очень важен. И тут нельзя ограничиться просто пониманием наподобие “там есть у нас разработчики, они пишут код на каких-то технологиях”. Я уже молчу про лидерство, которого очень тяжело добиться, если ты “чужой на этом празднике жизни”. Но об этом будет отдельная статья.

Какие категории менеджеров меня больше всего печалят:

  • Менеджер всего и вся. Это человек, который глубоко убежден, что совершенно неважно в какой области будет проект и каков его контекст как по бизнес домену, так и по технологическому стеку. В некоторых случаях даже есть уверенность, что проекты могут быть даже не из IT. Такой менеджер видит свою роль в обеспечении координации, контроля и раздачи работы сотрудникам, а детальное понимание чем они занимаются не является обязательным.
  • Менеджер от безысходности. Обычно такой менеджер раньше был разработчиком, тестировщиком, аналитиком или еще кем-то, кто делает реальную работу. Но вот он вырос до того уровня, где компания не может удовлетворять его финансовые запросы в рамках текущей рабочей “лычки”. И ему предлагают “вырасти” в менеджера. И не важно, может ли он и есть ли у него к этому талант. Хочешь расти – становись менеджером. И человек начинает деградировать в своей предыдущей области компетенции, вспоминая о ней только на собеседованиях.

Agile подходы в основном построены на концепциях Теории Y, которая гласит, что люди изначально видят в работе средство для самореализации, способны быть вовлеченными и мотивированными, если будут чувствовать себя частью чего-то большего и видеть пользу от своей работы. В таких реалиях работа менеджера заключается в том, чтобы всячески помогать сотрудникам проявить свои таланты и навыки, поддержать их в этом, помочь развиваться и настраиваться на постоянный процесс улучшения.

Чтобы выполнять данные функции, нужно достаточно неплохо разбираться в том, что делает человек на рабочем месте в своей роли. В японской управленческой практике кайдзен ведется речь о гэмба, как о месте и окружении, где реально делается работа. Для любого действия менеджера нужно идти в гэмба и разбираться что там происходит. А для этого нужно достаточно глубоко понимать принципы работы гэмба в каждом конкретном проекте, что неминуемо приводит менеджера к технологиям, инженерным практикам и подходам.

Вдобавок, стоит отметить, что классические управленческие практики перекладываются на саму команду. А это значит, что она сама отвечает за принятие всех решений. Поэтому у менеджера высвобождается время от многих классических активностей. Задача менеджера тогда заключается в том, чтобы помогать команде принимать правильные решения, приносить свой многолетний опыт и знания, играть роль ментора, коуча и консультанта. А это невозможно без детального понимания технологической составляющей процесса разработки.

Поэтому Agile менеджеру просто необходимо владеть технологическими навыками, постоянно их совершенствовать, следить за современными тенденциями, пробовать на практике, участвовать в жизни команды разработки и ее решениях. Любые Agile методологии и фреймворки дают общие инструменты и практики, задача Agile менеджера уметь их адаптировать вместе с командой под конкретный бизнес домен и технологический процесс, налаживая подходы постоянного анализа и улучшения.

Обсуждение (
Warning: A non-numeric value encountered in /sata1/home/users/xpinjecti/www/www.xpinjection.com/wp-includes/pomo/plural-forms.php on line 280

Warning: A non-numeric value encountered in /sata1/home/users/xpinjecti/www/www.xpinjection.com/wp-includes/pomo/plural-forms.php on line 280

Warning: A non-numeric value encountered in /sata1/home/users/xpinjecti/www/www.xpinjection.com/wp-includes/pomo/plural-forms.php on line 280

Warning: A non-numeric value encountered in /sata1/home/users/xpinjecti/www/www.xpinjection.com/wp-includes/pomo/plural-forms.php on line 280

Warning: A non-numeric value encountered in /sata1/home/users/xpinjecti/www/www.xpinjection.com/wp-includes/pomo/plural-forms.php on line 280

Warning: A non-numeric value encountered in /sata1/home/users/xpinjecti/www/www.xpinjection.com/wp-includes/pomo/plural-forms.php on line 280
1)

Японский пример улыбнул. Имею опыт работы на японских проектах. Соглашусь с тем, что нужно идти “в поле” и косить траву вместе с заказчиком. Для того чтоб понять его Value/Goals.
Но хотел бы отметить одну специфику IMHO:
Asian (чтоб не писать японский опыт) и North American ( ну вы поняли) опыт.

1. Доверие. У Asian заказчика доверие необходимо заслужить на протяжении долгого времени, показывая результат. Это делается не одним проектом. На North American проектах у вас есть большой уровень доверия заказчика в самом начале, который можно растерять по прошествии проекта своей неудовлетворительной работой.

2. Детали. Asian заказчики тратят очень много внимания и времени на детали которые не несут существенных Goals и тем самым тратят время команды. North American, напротив, не очень щепетильны в ключевых деталях – они полностью полагаются на ваш опыт и ожидают, что вы сами для них выявите контекст и проблемные сущности.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Мы используем файлы cookies для различных целей, включая аналитику и персонализированный маркетинг. Продолжая пользоваться сайтом, вы соглашаетесь на использование файлов cookies. Подробно ознакомиться с правилами работы с файлами cookies можно здесь

принять
Pkv Games BandarQQ Online Terbaik Dengan Deposit Super Modern permainan paling populer di situs poker online terbaik di indonesia di situs bukaqq Poker Online Aman dan Terpercaya slot online