Это вторая статья из цикла сравнительного анализа классического PM и менеджера в Agile. В первой части мы рассмотрели базовые определения и обязанности, которые лежат в основе работы классического PM. Вторая часть будет посвящена управлению объемом работ (scope management). Это одна из областей, где задачи и мышление Agile менеджера сильно отличаются. Давайте разбираться.

Agile подходы пропагандируют своего рода минимализм как искусство достигать цели минимальными затратами и не делать лишнего. Поэтому в Agile мире так популярны концепции MVP (Minimum Viable/Valuable Product) и MMP (Minimal Marketable Product). Задача бизнеса заключается в том, чтобы как можно быстрее выполнять следующие активности:

• проверять рабочие гипотезы по поводу новой функциональности и добавлять только ценные и полезные, прошедшие проверку features;
• решать реальные задачи конкретных пользователей, даже если они решаются не в полном объеме или не идеально;
• находить способы получать прибыль от продукта с помощью экспериментов над функциональностью и разными способами монетизации;
• строить процесс обновления продукта максимально прозрачно и безболезненно для конечных пользователей, чтобы они видели постоянные позитивные изменения;
• задаваться вопросом, будет ли успешным и востребованным продукт и бизнес-идея или можно сворачивать разработку и не тратить больше денег;
• реагировать на изменения во внешнем мире, бизнесе конкурентов, технологиях и на рынке потребления;
• получать и анализировать обратную связь конечных пользователей и тестовых фокус-групп;
• и т.д. и т.п.

А это значит, что Agile менеджер должен всегда быть максимально настроен на поиск и избавление от “лишней” функциональности, стараться как можно глубже понять бизнес заказчика и внешние факторы, которые на него могут повлиять, а также вести постоянную работу со всеми заинтересованными в продукте лицами для правильной расстановки приоритетов. Получается, что он также направлен на достижение цели проекта, но не через выполнение всего объема требований заказчика, а через минимизацию этого объема для приближения сроков получения прибыли. А это означает, то он не должен тратить время команды, аналитиков, заказчика и других вовлеченных лиц на детальный анализ требований на далекое будущее (в современном мире полгода-год уже считается достаточно далеким будущим), на построение детального плана проекта с распределением ресурсов, на постоянные детальные отчеты о прогрессе (мы сделали уже 56% всего объема работ).

Если говорить кратко, то Agile менеджер должен быть ориентирован на ценности (value oriented) вместо ориентации на объем работ (scope oriented). И тут можно легко попасть в так называемую “ловушку аутсорсинга”. Она заключается в том, что аутсорсинговым компаниям не очень выгодна такая схема работы с клиентом. Ведь чем больше объем работ, тем больше будет потрачено усилий на его реализацию (а потом на изменения, поддержку, внедрение и т.д.), а это значит клиент заплатит за большее количество человеко-дней/лет, что принесет компании большую прибыль. Поэтому многие компании и их руководство даже на подсознательном уровне старается не уходить от классической модели проектной деятельности и фокусирует менеджеров на объеме работ вместо ценностей клиента.

В завершение сегодняшней статьи хочу сказать, что не все проекты и бизнесы одинаковые, к одним отлично применимы Agile подходы, а с другими гораздо правильнее работать по классическим подходам. Но мир меняется и вторых становится все меньше, поэтому потребность в новом типе менеджеров постоянно растет. К сожалению, сами менеджеры не перестраивают свое мировоззрение и подходы так быстро, еще больше их тормозит аутсорсинговая модель многих компаний. Хороший менеджер должен уметь “и так и так” в зависимости от обстоятельств, клиента, компании, бизнеса, условий и других факторов.

Продолжение следует…